¿Cómo definir un buen Product Goal?

En muchos equipos el Product Goal existe… en teoría. Se menciona en formaciones, aparece en diapositivas, figura en el Scrum Guide como algo esencial, pero en la práctica rara vez está vivo. Cuando preguntás “¿Cuál es vuestro Product Goal hoy?”, la respuesta suele ser un backlog gigante, un proyecto disfrazado de objetivo o una frase tan amplia que no guía ninguna decisión.

El Product Goal no es un eslogan. Tampoco es un deseo. Es una apuesta estratégica. Marca dónde queremos estar dentro de un periodo temporal claro y establece qué problema vamos a resolver de verdad.

La pregunta útil no es “¿qué queremos construir?”. La pregunta útil es “¿qué cambio significativo queremos generar en nuestros usuarios o en nuestro negocio?”.

Si reconoces alguna de estas, es buen momento de revisarlo:

• Describe outputs, no outcomes: si tu objetivo es “lanzar la nueva app”, no es un Product Goal: es un entregable. Como recordamos en varios de nuestros trabajos con equipos de producto, el Product Goal existe justamente para evitar que el backlog se convierta en una lista infinita de “cosas por hacer” sin dirección. Su función es crear foco y ofrecer un criterio claro para decidir qué va dentro del backlog y qué queda fuera.
• Es tan amplio que sirve para cualquier cosa: “Ser líderes en experiencia digital” queda bonito, pero no guía nada. Un Product Goal demasiado amplio funciona como un eslogan: inspira, pero no ayuda a elegir. Un buen objetivo necesita límites claros para que el equipo pueda priorizar con intención. Los límites no achican la ambición; la vuelven accionable. Cuando un Product Goal está bien acotado, se convierte en un criterio vivo para decidir qué construimos ahora, qué posponemos y qué descartamos directamente. Esta capacidad de decir “no” es esencial para crear foco real, algo que desarrollamos con más detalle al hablar de priorización y toma de decisiones basada en valor.
• El equipo no podría medir si está más cerca dentro de tres semanas: si no se puede inspeccionar, no es un objetivo. Es una frase aspiracional. Un buen Product Goal permite que el equipo detecte señales de progreso en cada Sprint, por pequeñas que sean. Esto es clave porque Scrum se apoya en ciclos cortos de inspección y adaptación. Cuando un objetivo no ofrece esa lectura frecuente, deja de orientar y empieza a confundir.

Aquí va una estructura simple que usamos en Agilar cuando acompañamos equipos de producto:

1. Elige un problema claro y tangible

Un buen Product Goal nace de comprender un problema que merece ser resuelto. En el artículo “No definimos productos, los descubrimos”, se comenta que el verdadero cambio para un cliente vino cuando alguien planteó: “Quizá nuestro problema no es la alineación con los stakeholders. Quizá es que no tenemos un Product Goal compartido”. Ese tipo de frase (pregunta) revela que estamos buscando algo más profundo que “entregar” algo.

2. Define el cambio que quiereshabilitar

Preguntate: ¿Qué debe ser verdad cuando este objetivo se consiga? Ejemplos de Product Goals claros: “Nuestros clientes pueden resolver X sin ayuda humana en menos de Y minutos” o “El equipo reduce errores de uso en un 30%”. Esa frase cambia todo. Cambia el backlog, cambia la conversación, cambia las prioridades.

3. Acota el horizonte temporal

Un Product Goal no vive eternamente. Tiene una ventana razonable: de 3 a 9 meses suele funcionar. Marcos demasiado amplios crean parálisis; marcos demasiado cortos, estrés.

4. Aterrizalo con indicadores que no sean una cárcel

Quieres señales, no contratos. Un Product Goal necesita indicadores, sí, pero no indicadores que congelen al equipo ni que conviertan el progreso en burocracia. Lo que buscamos son señales tempranas que nos digan si vamos en la dirección correcta.

Un ejemplo claro aparece en el caso de éxito de una red de manufactura en Estados Unidos. Cuando empezamos a trabajar con ellos, los equipos venían de una dinámica donde solo se evaluaba “lo entregado”, y casi siempre demasiado tarde. Al introducir ciclos cortos de revisión, empezaron a observar avances medibles que no dependían de cumplir un plan perfecto, sino de ver efectos reales en fábrica: menos esperas, mayor ritmo de implantación, pequeños cuellos de botella que desaparecían antes de convertirse en problemas mayores.

Esa lógica es clave para un Product Goal: no se trata de cerrar un contrato de precisión, sino de crear un sistema que te permita interpretar el pulso del producto en cada sprint. Entender si estás más cerca, aunque sea un poco. Ajustar. Y seguir.

5. Alínealo con una estrategia superior, no con un backlog

El Product Goal debe enlazar con la narrativa estratégica de la organización, no solo con la realización de historias del Product Backlog. Si tu organización trabaja con OKRs o similares, genial: el Product Goal puede ser la traducción de esos OKRs al mundo del producto. Entonces sirve como ancla común.

Producto: “Plataforma de citas médicas online.”
❌ Mala versión: “Rediseñar el flujo de reservas.”

✅ Buena versión: “Reducir el tiempo total de reserva a menos de 90 segundos y disminuir el número de cancelaciones por error en un 20% en los próximos 6 meses.”

Aquí no se habla de “cómo se logrará”, sino del cambio que traerá aparejado. Esta diferencia es la que separa la entrega de la evolución del producto.

Si tu Product Goal no modifica la discusión diaria del equipo, no sirve. Si no te ayuda a priorizar, no sirve. Si no te obliga a dejar cosas afuera, no sirve. Un buen Product Goal genera foco. Y el foco genera producto.