No definimos productos, los descubrimos

Es fácil decir: “Deberíamos haberlo construido así desde el principio.”

Esa es la voz seductora de la retrospectiva. Habla con claridad, pero no estaba ahí cuando había que decidir.

Cualquiera que haya creado algo significativo—un producto, una capacidad o una transformación—sabe que la claridad rara vez está al inicio. Se gana con feedback, errores, ciclos de aprendizaje y, más veces de las que nos gustaría, frustración.

Hace un tiempo acompañamos a un cliente en el desarrollo de sus capacidades Agile internas. La tarea era clara: preparar a sus Agile Champions para liderar la transformación sin depender del soporte externo.

Diseñamos lo que creíamos que necesitaban: un programa de aprendizaje estructurado, a medida y con fuerte aplicación práctica.

Pero la visión más valiosa no vino del plan original. Llegó en la retrospectiva del Sprint 9, cuando alguien dijo:

“Quizá nuestro problema no es la alineación con los stakeholders. Quizá es que no tenemos un Product Goal compartido.”

Ese momento lo cambió todo.

La verdadera brecha no era de habilidades, sino de alineación, visibilidad y entendimiento compartido. Mapear ese hallazgo nos permitió crear herramientas visuales de coaching y ayudar al cliente a reencaminarse.

De hecho, esa realización se convirtió en la semilla de algo mucho mayor: Beanstalk, nuestra plataforma de crecimiento de capacidades.

Lo curioso es que no nos propusimos crear Beanstalk. Lo que intentamos primero fue un camino completamente distinto: un programa tradicional de e-learning. Estructurado. Lógico. Escalable. Y totalmente equivocado para la necesidad.

Así que pivoteamos. Y ese giro no fue un fracaso. Fue un paso en el camino. La versión equivocada nos ayudó a ver cómo debía ser la correcta.

Existe un mito en el desarrollo de productos: que las mejores ideas llegan completamente definidas, de la mano de visionarios con visión perfecta.

La realidad es otra. La mayoría de los buenos productos nacen de la proximidad con problemas reales. De detectar patrones. De estar cerca de los usuarios. De escuchar. Y sí, también de construir algo que no termina de funcionar.

Hemos aprendido que la clave no es evitar errores, sino estar dispuestos a cambiar de dirección cuando esos errores empiezan a hablarnos. Tratar los pivotes no como señales de fracaso, sino como parte del proceso de descubrimiento.

Como Agile practitioners, solemos repetirle a los equipos: “Inspeccionar y adaptar.” Pero a veces olvidamos que eso también aplica a lo que construimos—no solo a cómo lo construimos.

Hemos visto equipos avanzar con agilidad perfecta hacia el objetivo equivocado. Ceremonias impecables que ocultaban desalineaciones profundas. Y planes que parecían prometedores en papel—hasta que alguien preguntaba: “¿Esto resuelve el problema real?”

Inspeccionar significa saber cuándo alejarse para ver el conjunto. Adaptar significa soltar el costo hundido cuando deja de servirnos.

Ahí es donde vive la verdadera agilidad: no en la velocidad ni en la eficiencia, sino en el coraje de cambiar de opinión cuando la realidad contradice nuestras suposiciones.

Si estás en medio de un proyecto, un producto o un piloto… y no termina de encajar—frená. No para juzgarlo, sino para preguntar: ¿Qué está intentando enseñarnos esta versión?

Porque, muchas veces, la versión en la que estás hoy es la que hará posible la siguiente.