Cómo escalar Agile en grandes organizaciones: lecciones de la transformación de un banco

En los mercados que cambian rápidamente hoy en día, muchas grandes organizaciones se encuentran luchando por adaptarse con rapidez, alinear equipos de forma efectiva y entregar valor a velocidad. Para un banco global, estas presiones se volvieron imposibles de ignorar, lo que llevó a una audaz transformación centrada en la agilidad empresarial. Su historia ofrece una guía práctica para cualquier organización que busque escalar Agile no solo en TI, sino en todo el negocio.

1. Sobrecarga de trabajo y retrasos crónicos

Las organizaciones suelen caer en la trampa de iniciar demasiadas iniciativas al mismo tiempo, lo que dispersa a los equipos y diluye su capacidad de enfoque. Los proyectos se retrasan. Los presupuestos se disparan. Las previsiones pierden sentido. Eventualmente, la confianza se erosiona, no solo en los equipos de entrega, sino también en la capacidad del liderazgo para priorizar y dirigir de forma efectiva.

En el caso del banco, estos retrasos crónicos y ciclos de planificación poco fiables llevaron a una pérdida de impulso general. Agile llegó como una forma de poner orden a la hora de priorizar, dar más visibilidad a lo que se entrega y marcar un ritmo de trabajo más estable.

2. Gobernanza inflexible

Otro obstáculo común es la burocracia excesiva. Muchas grandes organizaciones dependen de modelos tradicionales de gobernanza con múltiples capas de aprobación, jerarquías rígidas y foros de decisión poco frecuentes. Aunque diseñados para reducir riesgos, estos modelos a menudo generan cuellos de botella y ralentizan la adaptación.

En el banco, cambiar de dirección requería navegar por una red de procesos y comités de gobernanza, lo que dificultaba aprovechar nuevas oportunidades o responder rápidamente a riesgos emergentes.

3. La brecha Negocio–TI

En muchas transformaciones, TI lidera la iniciativa mientras las unidades de negocio permanecen como observadores pasivos, o peor, escépticos activos. El resultado es desalineación, resentimiento y una fragmentación de la responsabilidad. Se lanzan requisitos “por encima del muro”. La culpa circula cuando la entrega falla.

Esta desconexión fue un problema central para el banco. Los líderes de negocio estaban frustrados por los retrasos de TI, y los equipos de TI se sentían aislados e incomprendidos. El camino hacia adelante requería romper silos y asumir los resultados de manera conjunta.

Escalar Agile con éxito en una gran organización requiere más que lanzar equipos ágiles o introducir algunas herramientas nuevas. Demanda una visión clara, un diseño deliberado y un enfoque estratégico que replantee cómo las personas, los procesos y las plataformas trabajan en conjunto.

La transformación del banco comenzó con un cambio bien definido de “A a B”: pasar de un modelo operativo fragmentado y sobrecargado a uno construido para la agilidad, la velocidad y la colaboración.

Esta transformación se ancló en un modelo operativo objetivo —un plano de estado futuro que alineó la estructura organizacional, las responsabilidades de liderazgo y las capacidades técnicas en torno al valor para el cliente. A continuación, exploramos los cinco pilares fundamentales que permitieron al banco escalar Agile a nivel empresarial —un enfoque que cualquier gran organización puede adaptar y aplicar.

1. Aprendizaje y desarrollo

Una transformación ágil exitosa depende de dotar a los equipos del conocimiento, las herramientas y la confianza necesarias para prosperar. Desde el inicio, la organización priorizó una estrategia estructurada de aprendizaje y desarrollo ágil, adaptada a roles específicos y trayectorias profesionales.

• Se diseñaron itinerarios de aprendizaje basados en roles clave como Product Owners, Scrum Masters, Chapter Leads y Agile Coaches.
  
  
• Los equipos fueron introducidos en marcos ágiles esenciales, ceremonias (como la planificación de sprint y las retrospectivas) y artefactos (como los backlogs de producto y las cartas de equipo).
  
  
• La capacitación práctica se reforzó mediante coaching en el trabajo, simulaciones y soporte en tiempo real para afianzar nuevos hábitos.
  
  

Esta inversión en el desarrollo de capacidades garantizó que Agile no fuera solo un conjunto de reglas, sino un lenguaje y una mentalidad compartida en toda la organización.

2. Habilitación del liderazgo: del control al empoderamiento

Uno de los mayores cambios al escalar Agile es cultural, especialmente en lo que respecta al liderazgo. Para que la agilidad prospere, los líderes deben alejarse de la gestión de mando y control hacia un liderazgo servicial, en el que su rol sea habilitar, apoyar y empoderar a equipos autónomos.

Para apoyar este cambio, el banco lanzó programas de habilitación de liderazgo enfocados en:

• Desarrollar capacidades de coaching para apoyar el crecimiento y desempeño de los equipos.
  
  
• Fomentar un liderazgo orientado a resultados por sobre la supervisión basada en la producción.
  
  
• Alinear los comportamientos de liderazgo con valores ágiles como transparencia, confianza y aprendizaje continuo.
  
  

Talleres, feedback 360° y círculos de mentoría ayudaron a que líderes en todos los niveles interiorizaran la mentalidad ágil y actuaran como campeones de la transformación en toda la empresa.

3. Ingeniería y DevOps

Muchas transformaciones ágiles fracasan sin una base técnica que respalde una entrega rápida y confiable. En el banco, años de deuda técnica y prácticas de desarrollo obsoletas estaban ralentizando a los equipos, haciendo que la agilidad no fuera sostenible sin cambios.

La transformación incluyó una hoja de ruta integral de modernización de ingeniería y DevOps, con iniciativas como:

• Introducir pruebas automatizadas para mejorar la calidad y reducir errores manuales.
  
  
• Implementar pipelines de integración y despliegue continuo (CI/CD) para acelerar los ciclos de lanzamiento.
  
  
• Modernizar las herramientas para habilitar una colaboración fluida entre desarrolladores, testers y operaciones.
  
  

Estos cambios no solo aumentaron la velocidad de entrega, sino que crearon una base resiliente y escalable para la agilidad y la innovación a largo plazo.

4. Comunidades de práctica: Escalar mediante el aprendizaje entre pares

La formación formal es esencial, pero es solo el comienzo. Para arraigar Agile profundamente y sostener el impulso, el banco invirtió en Comunidades de Práctica (CoPs): redes lideradas por pares donde los empleados podían conectarse, aprender y compartir.

Estas comunidades cumplieron múltiples propósitos:

• Facilitar el intercambio de conocimiento entre tribus y equipos.
  
  
• Fomentar la polinización cruzada de mejores prácticas, herramientas y experimentos.
  
  
• Construir redes de apoyo informales que reforzaran una cultura de mejora continua.
  
  

Los Agile Coaches y profesionales sénior jugaron un papel clave en guiar las CoPs, pero la participación era voluntaria e inclusiva, creando un espacio donde el aprendizaje desde la base prosperaba junto con los esfuerzos de transformación de arriba hacia abajo.

5. Modelo de madurez ágil: medir y guiar la transformación

Para impulsar la agilidad a escala, las organizaciones necesitan seguir el progreso y tomar decisiones informadas con datos. El banco implementó un Modelo de Madurez Ágil personalizado para evaluar cómo equipos, tribus y departamentos evolucionaban en su camino ágil.

Este modelo incluía:

• Un conjunto de criterios para evaluar prácticas ágiles, comportamientos de liderazgo, excelencia técnica y autonomía de los equipos.
  
  
• Autoevaluaciones regulares y revisiones externas para promover una reflexión honesta.
  
  
• Un ciclo de retroalimentación para priorizar futuros esfuerzos de desarrollo de capacidades e intervenciones de coaching.
  
  

El modelo de madurez se convirtió en más que una herramienta diagnóstica: actuó como una brújula para la mejora continua, alineando a los equipos en torno a lo que significa “hacerlo bien” y ayudando al liderazgo a mantener el impulso de la transformación.

Aunque la transformación no fue fácil, la experiencia del banco demuestra que incluso los sistemas profundamente arraigados pueden evolucionar cuando existe una visión convincente, un liderazgo comprometido y un enfoque estratégico centrado en las personas.

Para otras grandes organizaciones que enfrentan desafíos similares, las lecciones son claras:

• Comenzar con claridad y propósito.
  
  
• Diseñar para la escala, pero empoderar al nivel del equipo.
  
  
• Tratar la agilidad como un cambio de toda la empresa, no como una iniciativa de TI.
  
  
• Y, sobre todo, invertir en las personas, porque el cambio duradero solo ocurre cuando la mentalidad y la capacidad evolucionan juntas.
  
  

Escalar Agile con las bases correctas es un viaje que vale la pena —uno que puede desbloquear velocidad, resiliencia y verdadero valor para el cliente en un mundo cada vez más impredecible.