Rompiendo el mito: las dependencias no son “el enemigo”, son una señal

En muchas organizaciones Agile aparece la palabra “dependencias” como si fuera un monstruo: “tenemos muchas dependencias”, “vamos a gestionar las dependencias”, “las dependencias nos frenan”… En Agilar vemos las dependencias como señales de lo que está ocurriendo en el sistema, no solo como obstáculos que hay que borrar a martillazos.

Cuando un equipo se queda bloqueado por otra parte de la organización, no es solo un tema técnico, es un ecosistema que no está alineado (roles, decisiones, flujo, prioridades). Verlo de esta forma abre otro ángulo para gestionar dependencias: menos “quítalas” y más “entendámoslas, hagámoslas visibles, gestionémoslas como parte del sistema”.

• Cuando ignoras las dependencias, lo que haces es empujar los problemas bajo la alfombra. Surgen en las retros, en los sprints, en los lanzamientos. Lo hemos visto en contextos de escalado, donde la parte más difícil no es el backlog, sino los puentes entre equipos.
• Las dependencias están íntimamente ligadas a la entrega de valor real: si dos (o más) equipos necesitan al otro para avanzar, el valor se entrega cuando los dos avanzan juntos. Fallar en identificarlas es fallar en conectar las piezas del valor.
• Y en el desarrollo de equipos ágiles, además, ver (y gestionar) dependencias es una forma concreta de hacer visible cómo evoluciona una comunidad de práctica. En BeanStalk, por ejemplo, las conversaciones entre Scrum Masters suelen girar en torno a cómo colaborar mejor entre equipos que comparten objetivos o recursos. Identificar dependencias se convierte así en parte del aprendizaje colectivo: no solo se trata de resolver bloqueos, sino de cultivar la autonomía compartida.

Aquí van tres prácticas concretas que hemos aplicado en distintos entornos (equipos, grupos de equipos, transformación organizativa) para manejar dependencias de modo más saludable:

Paso 1: hacerlas visibles y trazables

No basta con decir “tenemos dependencias”. Hay que representarlas: quién depende de quién, cuándo, con qué impacto, qué tipo de dependencia es (decisión, entrega, integración, infraestructura).

Algunas ideas:

• Mapas de dependencias en la planificación (pre-planning) de múltiples equipos: ver líneas entre equipos, ver dónde se concentran los bloqueos.
• Incluir dependencias como ítems en el tablero de seguimiento: no solo tareas de equipo, sino “esperando otro equipo”, “bloqueado por X”, “interfaz pendiente”.
• Retroalimentación sobre dependencias en la retrospectiva: “¿qué dependencias me frenaron este sprint?”, “¿qué puedo hacer para que sean menos arriesgadas?”

Paso 2: reducirlas o convertirlas en capacidad del equipo

Una vez visibles, el siguiente paso es: ¿qué hacemos con ellas? Aquí distinguimos dos rutas:

• Minimizar las dependencias: reorganizar equipos, redefinir entregables, invertir en integración temprana, eliminar interfaces innecesarias.
• Aceptar la dependencia – pero construir la capacidad para gestionarla: el equipo no puede dejar de depender de otro sistema, pero puede trabajar con un “modo de espera consciente” (por ejemplo con tareas de mitigación, feedback temprano, integración frecuente).

Paso 3: convertir dependencia en ventaja competitiva

Aquí viene la parte que muchas organizaciones olvidan: una vez que el equipo empieza a ver y a gestionar las dependencias, puede usar esa visibilidad para ganar velocidad y adaptabilidad. Al hacer esto:

• El equipo reduce sorpresas porque ha trazado los puentes con antelación.
• Puede negociar con stakeholders con hechos (“tenemos esta dependencia, si queremos un cambio en la fecha, esto es lo que afecta”).
• Puede diseñar flujos de trabajo que contemplen las dependencias de modo orgánico (por ejemplo: integración continua entre equipos, “hojas de ruta compartidas”, ritmos comunes).

En Agilar lo hemos visto en transformaciones grandes: no porque desaparezcan todas las dependencias, sino porque los equipos aprenden a caminar con ellas.

Para que no quede abstracto, un par de ejemplos que hemos vivido en Agilar y que ilustran bien el ángulo distinto:

• En una gran empresa logística, hubo un proyecto en que el equipo de TI dependía de un proceso externo de legal/regulación. En vez de esperar hasta que el legal entregara “listo”, se hizo un equipo mixto legal-TI, que empezó a iterar juntos. Resultado: la dependencia no desapareció, pero la gestión fue tan fluida que se redujo el impacto en la entrega del equipo.

Es importante que te preguntes:

• ¿Tienes un artefacto o tablero donde las dependencias aparecen y son visibles para todos?
• ¿En tus retros aparecen preguntas explícitas sobre dependencias (“qué me frenó de otro equipo”, “qué puedo hacer para que no vuelva a pasar”)?
• ¿Tienes acuerdos entre equipos para mitigar dependencias (por ejemplo: integración temprana, criterios de espera, buffer de tareas)?
• ¿Tus stakeholders saben que las dependencias existen y participan en solucionarlas, no solo en señalarlas?
• ¿Ves mejora en la frecuencia de entregas o en la velocidad del equipo a medida que mejora la gestión de dependencias?

Si la respuesta es “no” a alguna de estas, te encuentras ante una buena oportunidad para aplicar estos pasos y generar un efecto concreto.

Las dependencias no se van a eliminar mágicamente. Pero en vez de verlas como “enemigas invisibles”, pueden convertirse en un termómetro organizativo y una palanca de mejora real. En Agilar creemos que la madurez ágil es la capacidad de hacer visibles las dependencias.

Si querés hablar de cómo implementarlo en tu equipo, tus flujos o tu organización — pongámonos en contacto. Mejorar la forma en que trabajás juntos es un buen lunes.