Fundamentos del rediseño organizacional II: Cómo identificar las capacidades necesarias

En el volátil panorama empresarial actual, la mayoría de las iniciativas de cambio fracasan, no por una mala ejecución, sino por una falta de alineación estratégica. Las empresas suelen lanzarse a la «transformación digital» o a la «reestructuración ágil» simplemente porque es tendencia, en lugar de identificar las capacidades organizativas específicas que necesitan para ganar.

La estrategia por sí sola no es suficiente para alcanzar el liderazgo en el mercado; se necesita la capacidad práctica para ejecutarla. Pero, ¿por dónde empezar? Nuestro primer artículo de la serie, 'Los fundamentos del rediseño organizacional I: Cómo identificar sus desafíos clave', le ayuda a precisar exactamente qué es lo que le está frenando.

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Por qué debes identificar primero las «capacidades necesarias»

El objetivo de identificar las capacidades necesarias es crear una alineación total sobre aquello en lo que la organización debe sobresalir en el futuro. Mientras que muchos ejercicios de diagnóstico miran hacia atrás para analizar los desafíos actuales, este proceso mira hacia adelante.

Al centrarse en la estrategia de negocio, los líderes del cambio pueden crear lo que John Kotter denominó el «sentido de urgencia». Cuando los empleados comprenden que un cambio no es solo un capricho de la dirección, sino una evolución necesaria para ejecutar la visión de la empresa, la resistencia disminuye y el compromiso aumenta.

4 actividades esenciales para identificar capacidades estratégicas

Para determinar qué capacidades le faltan a tu organización, es necesario realizar cuatro actividades estratégicas específicas:

1. Articular una visión y estrategia claras

Es un error común suponer que, porque existe una estrategia, esta se comprende. Las investigaciones demuestran que los equipos de liderazgo suelen estar desalineados en los pilares fundamentales de su plan. Incluso cuando la estrategia está definida, con frecuencia se comunica mal.

Consejo profesional: Utiliza la «Cascada de Elección Estratégica» de Roger Martin para refinar tu pensamiento. Esta herramienta obliga a los líderes a responder a cinco preguntas clave, empezando por «¿Cuál es nuestra aspiración para ganar?» y terminando con «¿Qué sistemas y capacidades se requieren?».

2. Precisar tus diferenciadores competitivos

Una estrategia de éxito se basa en la diferenciación. Para identificar las capacidades necesarias, debes entender exactamente cómo planeas vencer a la competencia.

• ¿Ganas mediante la Innovación (velocidad de salida al mercado)?
• ¿Ganas mediante el Liderazgo en Costes (excelencia operativa)?
• ¿Ganas mediante la Experiencia del Cliente (personalización basada en datos)? Cada una de estas opciones requiere «músculos» organizativos radicalmente distintos.

3. Evaluar tu cartera de productos

Tus productos y servicios actuales son la «evidencia» de tu estrategia. Al analizar tu cartera, puedes ver si tus inversiones coinciden con tus objetivos.

• La herramienta: El «Mapa de Cartera» (Portfolio Map) de Alex Osterwalder es muy eficaz aquí. Ayuda a visualizar qué productos son «vacas lecheras» (que financian el presente) y cuáles son «innovaciones emergentes» (que aseguran el futuro). Si tu cartera se inclina hacia productos maduros sin una línea de innovación, tu principal capacidad necesaria es probablemente la agilidad en I+D.

4. Realizar encuestas profundas de compromiso de los empleados

Las puntuaciones tradicionales de eNPS solo dicen si la gente está contenta; no dicen cómo se hace el trabajo. Para identificar brechas de capacidad, debes preguntar sobre comportamientos clave:

• ¿Se sienten los empleados empoderados para asumir responsabilidades?
• ¿Se comparte el conocimiento entre silos?
• ¿Existe una cultura de «alzar la voz» (speak-up)? Estos datos resaltan las capacidades culturales (o la falta de ellas) que el liderazgo podría estar ignorando.

La «brecha de madurez»: ¿Dónde estás ahora?

Al final de este ejercicio, tu equipo de liderazgo debería tener una lista clara de las capacidades organizativas necesarias para tener éxito. El siguiente paso es evaluar la madurez actual. Al comparar el estado deseado con el estado actual, puedes precisar exactamente dónde centrar tus esfuerzos de gestión del cambio.

Los costes ocultos de saltarse este paso

¿Qué ocurre si omites esta fase de diagnóstico y saltas directamente a la implementación?

• Gestión de «culto al cargo» (Cargo Cult): Acabas copiando una «buena práctica» o un marco de trabajo (como el modelo de Spotify o Six Sigma) que funcionó para otra empresa, pero que no tiene relevancia para tus necesidades estratégicas específicas.
• Incapacidad para medir el éxito: Si no sabes por qué estás cambiando o qué objetivos intentas alcanzar, no puedes definir Indicadores Clave de Desempeño (KPI).
• Alta resistencia al cambio: Las personas son escépticas ante el cambio por naturaleza. Si no ven el vínculo entre la nueva iniciativa y la supervivencia de la organización, la tratarán como una distracción en lugar de una prioridad.

Reflexiones finales

El cambio estratégico no consiste en hacer más, sino en hacer las cosas correctas. Al identificar las capacidades necesarias para respaldar tu visión, garantizas que cada euro y cada hora invertida en la transformación sea una inversión en el futuro de tu empresa.