Lecciones aprendidas en la implantación progresiva de OKR en una multinacional

Cuando una gran multinacional de bienes de consumo decidió sacudir la forma en la que trabajaba, no se trataba solo de introducir un nuevo marco de trabajo. El objetivo era más ambicioso: romper con los lentos ciclos de planificación anual, reducir los silos y cortar las capas de burocracia.

¿La herramienta elegida para lograrlo? Objectives and Key Results (OKR).

Pero en lugar de “apretar el interruptor” de la noche a la mañana, la empresa optó por un despliegue gradual: desplegar los OKR primero en unos pocos países, aprender del proceso y mejorar el modelo antes de expandirlo.

Este despliegue se centró en dos áreas principales:

• Construir el modelo operativo de OKR – La parte técnica: procesos, rutinas, herramientas, roles y responsabilidades.
  
  
• Apoyar el cambio – Comunicación, formación, definición de OKR en todos los niveles y acompañamiento a los equipos durante la transición.
  
  

Un equipo dedicado al cambio, formado por personas de áreas clave del negocio, lideró la iniciativa. Su misión no era simplemente “implantar” OKR, sino asegurarse de que líderes y equipos estuvieran alineados y preparados para el éxito a largo plazo.

Esto es lo que aprendieron por el camino.

Uno de los primeros obstáculos fue que la gente pensaba que ya sabía cómo fijar objetivos—al fin y al cabo, los objetivos SMART existen desde hace décadas. Pero los OKR son diferentes: son más dinámicos, están diseñados para adaptarse a medida que cambia el mercado y obligan a vincular la estrategia con resultados medibles, no solo con proyectos.

El mayor cambio de mentalidad:

• Los objetivos tradicionales conectan objetivos con proyectos.
  
  
• Los OKR conectan objetivos con resultados clave—y el trabajo puede cambiar tantas veces como sea necesario, siempre que esos resultados sigan siendo el foco.
  
  

Tip: No des por hecho que todo el mundo “entiende” los OKR desde el primer momento. Muestra ejemplos de OKR efectivos en tu propio contexto, explica el proceso de revisión y evaluación (es distinto a las actualizaciones de progreso habituales) y asegúrate de que los equipos entienden por qué importa este cambio.

Los OKR solo funcionan si el liderazgo está completamente implicado. El punto de partida es identificar los retos estratégicos y posicionar los OKR como la herramienta para resolverlos.

No tiene que ser todo o nada. Los OKR pueden empezar en pequeño—por ejemplo, en un equipo de producto o unidad de negocio con suficiente autonomía para definir sus prioridades. Si funciona ahí, puede convertirse en un piloto que inspire una adopción más amplia.

Tip: Nunca lances un piloto de OKR sin el apoyo del liderazgo. La alineación entre líderes y equipos es la base del éxito.

No existe una fórmula universal para los OKR. El marco básico es sencillo, pero su funcionamiento real dependerá de tu cultura, tu mercado y tus necesidades específicas.

En este caso, el modelo operativo de OKR fue evolucionando con el tiempo, a medida que los pilotos mostraban lo que funcionaba y lo que no. Esa flexibilidad fue clave para que el sistema se consolidara.

Tip: Empieza de forma sencilla. Define un modelo básico que todo el mundo pueda seguir, pero deja espacio para que los equipos experimenten y compartan lo que han aprendido.

La empresa aún continúa su despliegue internacional de OKR, pero los resultados iniciales son positivos:

• Mayor alineación estratégica entre equipos.
  
  
• Capacidad de adaptación más rápida al cambio.
  
  
• Enfoque en resultados reales frente a la simple entrega de proyectos.
  
  

Más allá de los beneficios inmediatos, los OKR están impulsando un cambio cultural: pasar de una organización lenta y en silos a una empresa ágil, conectada y competitiva.

Al empezar en pequeño, aprender rápido y mejorar sobre la marcha, la compañía ha convertido los OKR de un simple marco de trabajo en una transformación sostenible.