Demasiados acrónimos: cuando los OKR empiezan a sonar como jerga adolescente

Hay un momento curioso que vemos en muchas organizaciones: alguien dice con entusiasmo “Ahora estamos trabajando con OKR”… y mientras una parte de la sala asiente educadamente, la otra mitad busca en Google qué significa exactamente eso.

Se parece bastante a escuchar jerga de la Generación Z por primera vez. Todo el mundo finge entender qué quiere decir “lore”, hasta que alguien susurra: “¿lore qué?”.

En el trabajo, los acrónimos producen el mismo efecto: crean una ilusión de claridad mientras esconden la falta de entendimiento compartido. Y los OKR —a pesar de su simplicidad— son una de las mayores víctimas de esta fatiga de acrónimos.

La realidad es sencilla: si el lenguaje se convierte en una barrera, el marco deja de ser útil.

Y no olvidemos algo importante: un OKR es más un verbo que un sustantivo, más una mentalidad que un artefacto. Pero una mentalidad no prospera cuando las personas sienten que primero tienen que memorizar vocabulario para poder participar.

Los OKR van de foco, alineación y aprendizaje — no de jerga. Sin embargo, en los equipos vemos patrones muy repetidos:

1. Las personas confunden los OKR con tareas. Términos como Objective, Key Result, Initiative, Baseline o Commit suenan abstractos al principio, así que se recurre a lo conocido: una lista de cosas por hacer.
2. Los líderes mezclan OKR con KPI. Otro acrónimo más…, y de repente la conversación se convierte en un rompecabezas de letras en lugar de hablar de impacto. ¿La diferencia? Los KPI monitorizan el negocio; los OKR impulsan el cambio. Pero ese matiz se pierde rápido cuando todo se reduce a tres letras en mayúsculas.
3. Los equipos dudan en preguntar “¿qué significa esto?”. Nadie quiere parecer la única persona adulta que no habla el nuevo idioma. Y cuando la gente duda, el aprendizaje se frena. Los OKR, por definición, son un marco de pensamiento crítico basado en hacer preguntas. Si quitamos las preguntas, quitamos el valor.

Insistimos siempre en algo esencial: empezar por el problema, no por el plan. Pero los acrónimos suelen empujarnos directamente al plan:

– Escribir OKR
–Introducir KR
–Vincular KPI
–Marcar BAU

De repente, la conversación va más de rellenar casillas que de propósito.

Cuando nos preguntan “¿cómo hacemos que los OKR funcionen de verdad?”, nuestra respuesta es siempre la misma: haz que las conversaciones sean significativas antes de intentar que los acrónimos lo sean.

Si un equipo puede explicar con claridad:

• Por qué algo importa
• Qué debe cambiar
• Cómo sabremos si vamos bien
• Qué vamos a aprender

…entonces entiende los OKR, aunque se le olviden todos los acrónimos.

1. Normaliza la pregunta “espera, ¿qué significa esto?”. En una cultura sólida de OKR, la curiosidad es una fortaleza, no una debilidad. Animamos explícitamente a hacer preguntas a todos los niveles: sobre propósito, alineación, objetivos y KR.
2. Humaniza el lenguaje. Si un Key Result no se puede explicar a un estudiante de instituto, probablemente es demasiado abstracto.
3. Da ejemplos conectados con la realidad. Los equipos aprenden más rápido cuando los OKR describen cambios de comportamiento, no teoría.
4. Cambia el foco del acrónimo a la intención. Preguntar “¿qué tiene que cambiar?” es infinitamente más valioso que preguntar “¿estos OKR están bien escritos?”.

Cuando el lenguaje se vuelve accesible, la alineación surge de forma natural. Y cuando la alineación es natural, los OKR dejan de sentirse como un nuevo dialecto y empiezan a convertirse en una forma compartida de pensar.